Liderazgo que se convierte en propósito, evidencia y cambio.

INTRODUCCIÓN

Esta primera jornada busca producir una ruptura interna.

El participante comienza viendo su trabajo desde su escritorio y termina intentando verlo desde la organización completa.

Queremos que comprenda que una decisión tomada en laboratorio, cirugía, consulta externa, facturación, mercadeo, cartera o atención al usuario nunca termina allí. Cada decisión viaja a través de la empresa hasta llegar a alguien: otro proceso, un cliente contractual, un colaborador o un usuario.

La pregunta de apertura será:

“¿Qué está construyendo la empresa a través del proceso que usted lidera?”

QUÉ VAMOS A TRABAJAR

¿Soy líder o solamente tengo personas a cargo?
Exploraremos la diferencia entre ocupar una posición jerárquica y ejercer influencia real sobre personas, decisiones y resultados.

La organización vista desde arriba.
El participante dejará momentáneamente la mirada exclusiva de su área para comprender la empresa como una red donde procesos, recursos, personas, clientes y resultados dependen unos de otros.

La cadena de valor en salud.
Mostraremos cómo el servicio contratado por una EPS, aseguradora, empresa o institución termina atravesando múltiples procesos antes de llegar al usuario final.

Del “me toca” al “yo decido”.
Trabajaremos el lenguaje interior con el que convertimos compromisos elegidos en cargas psicológicas.

El verdadero significado de pertenecer.
Pertenecer no significa aceptar todo. Significa comprender que mientras hacemos parte de una organización también somos responsables de aquello que ayudamos a construir.

Mi trabajo también me está construyendo a mí.
Cada jornada laboral entrena algo: disciplina, comunicación, liderazgo, responsabilidad, paciencia, capacidad de decisión o, por el contrario, pasividad y resistencia.

EXPERIENCIA

LAS CUATRO SILLAS DEL LIDERAZGO

El participante analizará una misma decisión desde cuatro posiciones simbólicas:

EMPRESA · EQUIPO · USUARIO · YO.

La experiencia pretende demostrar que una decisión puede parecer correcta desde una silla y profundamente insuficiente cuando se observa desde las otras tres.

HERRAMIENTAS

Mapa de los Cuatro Compromisos.
Permite visualizar qué responsabilidad tiene el líder con empresa, equipo, usuario y crecimiento personal.

Autodiagnóstico de Liderazgo y Compromiso.
Instrumento breve para identificar dónde existe fortaleza y dónde el liderazgo se ha convertido en rutina.

Mapa de actores del proceso.
Ayuda a descubrir quién recibe directa o indirectamente las consecuencias del trabajo del líder.

Matriz Recibo–Aporto–Transformo.
Hace visible qué recibe el líder de la organización, qué entrega actualmente y qué podría empezar a mejorar.

Contrato Personal de Liderazgo DESTINO.
Documento donde cada participante comienza a convertir reflexión en compromisos concretos.

TAREAS

Mi proceso visto desde la empresa.
El líder deberá explicar en una página qué aporta realmente su proceso a la organización.

Tres problemas que ya no quiero normalizar.
Identificará situaciones que se han vuelto cotidianas pero que siguen representando pérdidas, desgaste o mala experiencia.

Tres oportunidades que nunca hemos aprovechado.
Entrenará la mirada para encontrar posibilidades en lugar de observar únicamente dificultades.

Conversación con mi jefe.
Presentará su análisis y solicitará retroalimentación sobre el valor que se espera de su liderazgo.

INTROSPECCIÓN PROFUNDA

“¿QUÉ ESTOY REPRESENTANDO CUANDO DIGO QUE SOY LÍDER?”

Mediante respiración, relajación, lenguaje ericksoniano y visualización, el participante observará dos futuros posibles: continuar pasando por el cargo o convertir ese mismo cargo en una etapa significativa de crecimiento, contribución y liderazgo.

INTRODUCCIÓN

Después de comprender para qué lideramos, llega una pregunta inevitable:

¿qué está ocurriendo con las personas que lideramos?

Porque una empresa no ejecuta su estrategia directamente.

La ejecutan personas.

Y esas personas reciben diariamente el impacto del estilo de liderazgo que existe sobre ellas.

Esta jornada convierte al equipo en el centro del aprendizaje.

QUÉ VAMOS A TRABAJAR

Mi equipo no es “la gente que tengo a cargo”.
Es el sistema humano con el cual debo construir los resultados que la empresa espera.

Control versus compromiso.
Exploraremos por qué vigilar puede producir obediencia temporal, mientras comprender y acordar puede producir responsabilidad.

La información que nunca entregamos.
Muchos errores atribuidos a las personas comienzan realmente en expectativas que nunca fueron comunicadas con claridad.

El material del Dr. Durán plantea precisamente que errores frecuentes pueden relacionarse con deficiencias en acuerdos, comunicación, información y organización. LIDERAZGO

Retroalimentar sin destruir.
Aprenderemos a señalar una conducta o resultado sin convertir la conversación en un juicio contra la persona.

Acuerdos claros producen equipos más seguros.
Cuando cada integrante conoce qué se espera de él, disminuye el espacio para la suposición.

Servicio interno.
El usuario externo difícilmente recibirá una experiencia excelente cuando internamente las áreas se relacionan desde rivalidad, indiferencia o desconfianza.

El líder como constructor del ambiente.
El ambiente laboral influye sobre creatividad, participación, entusiasmo y resultados; por eso el líder no puede considerarse solamente espectador del clima que existe. LIDERAZGO

EXPERIENCIA

LA CONVERSACIÓN QUE CAMBIA EL RESULTADO

Los líderes enfrentarán escenarios simulados de errores, bajo desempeño, resistencia, desacuerdo y frustración.

La finalidad será descubrir cómo una misma situación produce desenlaces completamente diferentes según las palabras, tono, preguntas y decisiones utilizadas.

HERRAMIENTAS

Guía de Conversación de Liderazgo.
Estructura sencilla para preparar conversaciones difíciles sin improvisarlas desde la emoción.

Matriz de Acuerdos del Equipo.
Convierte expectativas difusas en compromisos visibles.

Mapa de Fortalezas del Equipo.
Ayuda al líder a reconocer capacidades antes de mirar exclusivamente deficiencias.

Reunión Breve de Liderazgo.
Formato para reuniones cortas orientadas a prioridades, obstáculos, compromisos y responsables.

Pulso de Equipo.
Cinco preguntas sencillas para conocer cómo está viviendo el equipo su trabajo y su liderazgo.

TAREAS

Reunión estructurada con el equipo.
El líder aplicará las herramientas aprendidas en una conversación real.

Un acuerdo que debe cambiar.
Seleccionará un acuerdo débil y lo reconstruirá con claridad.

Escuchar antes de intervenir.
Realizará una conversación cuyo único objetivo inicial será comprender lo que su equipo está viviendo.

Presentación a su superior.
Entregará hallazgos, acuerdos y una acción de mejoramiento surgida del equipo.

INTROSPECCIÓN PROFUNDA

“EL EQUIPO QUE RECIBE LA VERSIÓN DE MÍ QUE LLEVO AL TRABAJO”

El participante observará simbólicamente cómo llegan a su equipo su estado emocional, palabras, silencios, correcciones y decisiones. La experiencia busca conectar liderazgo con huella emocional y responsabilidad.

INTRODUCCIÓN

Las dos primeras jornadas producen comprensión.

La tercera exige evidencia.

Aquí el líder debe convertir aquello que comprendió en un plan que pueda ser observado, acompañado y posteriormente evaluado.

No queremos finalizar con entusiasmo.

Queremos finalizar con compromisos verificables.

QUÉ VAMOS A TRABAJAR

¿Cómo luce realmente una persona comprometida?
Buscaremos comportamientos observables que permitan diferenciar intención de compromiso.

Prioridad versus urgencia.
El líder aprende a no permitir que todo lo inmediato destruya sistemáticamente lo importante.

Acuerdos verificables.
Un compromiso debe indicar qué, quién, cuándo y cómo sabremos que ocurrió.

Responsabilidad sin culpa.
Asumir un error no significa castigarse; significa recuperar capacidad para corregir.

Empezar, detener y continuar.
No todo necesita cambiar. Algunas cosas necesitan comenzar, otras terminar y otras fortalecerse.

Construcción del Plan de 60 días.
El aprendizaje comienza a transformarse en hoja de ruta.

EXPERIENCIA

EL CONSEJO DIRECTIVO DE MI PROPIA VIDA PROFESIONAL

Cada participante deberá presentar sus compromisos como si estuviera rindiendo cuentas ante una junta directiva.

La experiencia pretende elevar el nivel de responsabilidad personal.

HERRAMIENTAS

Plan de Compromiso de 60 días.
Convierte el aprendizaje en acciones con fechas y evidencia.

Matriz Empezar–Detener–Continuar.
Ayuda a priorizar conductas y prácticas concretas.

Tablero de Compromisos.
Permite revisar periódicamente avances y pendientes.

Ficha Empresa–Equipo–Usuario–Yo.
Evita que el líder mejore un área sacrificando las demás.

Carpeta de Evidencias.
Reúne aquello que podrá demostrarse durante el seguimiento.

TAREAS

Tres compromisos verificables.
Cada líder seleccionará tres cambios concretos.

Una evidencia por compromiso.
Debe definir cómo demostrará que realmente ocurrió.

Presentación al jefe inmediato.
El superior conocerá exactamente qué debe esperar en los siguientes sesenta días.

Revisión quincenal.
El líder realizará pequeños controles para evitar llegar al día sesenta descubriendo que nunca empezó.

INTROSPECCIÓN PROFUNDA

“LA PERSONA QUE QUIERO SER CUANDO ESTE CARGO HAYA TERMINADO”

La visualización desplazará la atención desde la urgencia actual hacia legado, aprendizaje y crecimiento. La pregunta será: ¿qué quiero haber construido cuando algún día entregue este cargo a otra persona?

INTRODUCCIÓN

No podemos medir correctamente algo que todavía no comprendemos.

Por eso esta jornada comienza antes del indicador.

Comienza con una pregunta:

¿qué está produciendo realmente mi proceso y para quién lo produce?

El líder aprenderá a mirar su área como un sistema de entradas, actividades, recursos, riesgos, productos y clientes.

QUÉ VAMOS A TRABAJAR

¿Qué proceso lidero realmente?
Definiremos los límites para evitar intentar medir “todo”.

Entrada, transformación y salida.
Cada proceso recibe algo, agrega valor y entrega algo; reconocerlo simplifica la gestión.

Quién es mi cliente.
El cliente puede ser otro proceso, una aseguradora, una empresa contratante o el usuario final.

Objetivo del proceso.
Si no existe claridad sobre qué resultado buscamos, cualquier indicador parece importante.

Resultados críticos.
Identificaremos aquello que verdaderamente determina si el proceso está funcionando.

Riesgos y puntos críticos.
No todo tiene el mismo impacto; algunos puntos pueden comprometer calidad, oportunidad, seguridad o sostenibilidad.

Reprocesos y pérdida de valor.
Aprenderemos a encontrar actividades que consumen recursos sin producir resultados proporcionales.

EXPERIENCIA

EL MAPA VIVO DE MI PROCESO

Cada líder construirá visualmente su propio proceso desde que recibe una entrada hasta que genera un resultado.

Al verlo desplegado frente a él, comenzará a detectar conexiones, cuellos de botella y oportunidades que la rutina suele esconder.

HERRAMIENTAS

Canvas del Proceso.
Una página que resume propósito, clientes, entradas, actividades y resultados.

SIPOC Simplificado.
Permite visualizar proveedores, entradas, proceso, salidas y clientes.

Mapa de Clientes.
Identifica quién recibe el resultado y qué espera realmente.

Matriz de Riesgos Críticos.
Ayuda a concentrar atención donde una falla produciría mayor impacto.

Árbol Objetivo–Resultado–Medida.
Conecta aquello que queremos lograr con aquello que deberíamos observar.

TAREAS

Mi proceso en una página.
El participante deberá explicar su proceso de forma suficientemente clara para que un directivo de otra área pueda comprenderlo.

Validación con el equipo.
Contrastará su mapa con las personas que realizan el trabajo.

Validación con su superior.
Revisará si el resultado esperado coincide con la expectativa institucional.

Selección de variables críticas.
Llegará a la segunda jornada sabiendo qué necesita empezar a medir.

INTROSPECCIÓN PROFUNDA

“MIRAR MI PROCESO DESDE ARRIBA”

A través de una visualización guiada, el participante abandonará simbólicamente su escritorio y recorrerá su proceso completo desde el inicio hasta el usuario, favoreciendo una mirada sistémica y menos fragmentada.

INTRODUCCIÓN

Esta será una jornada profundamente práctica.

El participante llegará con su proceso mapeado y saldrá con indicadores construidos.

Pero existe una regla:

No mediremos algo simplemente porque puede medirse. Lo mediremos porque conocerlo puede ayudarnos a decidir.

QUÉ VAMOS A TRABAJAR

Qué es realmente un indicador.
Una señal que permite comparar el comportamiento observado con aquello que esperábamos.

Indicadores de estructura.
Muestran los recursos y condiciones disponibles.

Indicadores de proceso.
Permiten observar cómo se está ejecutando el trabajo.

Indicadores de resultado.
Muestran qué produjo finalmente el proceso.

Eficiencia.
Relaciona recursos utilizados con resultados logrados.

Calidad.
Permite observar qué tan cerca estamos de hacer correctamente aquello que prometimos.

Oportunidad.
Introduce el tiempo como variable crítica.

Productividad.
Relaciona capacidad operativa y producción.

Experiencia del usuario.
Incorpora aquello que vive y percibe quien recibe el servicio.

Numerador y denominador.
Se explicarán de manera sencilla para que dejen de sentirse como conceptos exclusivamente estadísticos.

Fuente de información.
Un indicador es tan confiable como los datos que lo alimentan.

Periodicidad.
Definiremos cada cuánto medir según la velocidad con la que puede cambiar el fenómeno.

Meta.
La cifra empieza a tener sentido cuando sabemos contra qué compararla.

Semáforo y tendencia.
Una fotografía nos dice dónde estamos; la tendencia nos ayuda a comprender hacia dónde vamos.

EXPERIENCIA

EL LABORATORIO DE INDICADORES

Cada participante llegará con variables reales de su área y construirá indicadores durante la jornada.

El aprendizaje ocurrirá mientras trabaja sobre su propio proceso, no sobre ejemplos lejanos.

HERRAMIENTAS

Ficha Técnica de Indicador.
Documenta nombre, objetivo, fórmula, unidad, fuente, responsable y periodicidad.

Matriz de Selección.
Ayuda a decidir qué merece medirse y qué solamente produciría ruido.

Tablero Semaforizado.
Facilita identificar rápidamente resultados esperados, alertas y desviaciones.

Guía Línea Base–Meta.
Permite construir metas partiendo de una realidad conocida.

Lista de Calidad del Dato.
Ayuda a verificar si la información utilizada es suficientemente confiable.

TAREAS

Construir entre tres y cinco indicadores reales.
Cada indicador deberá estar técnicamente definido.

Revisarlos con el jefe.
El participante deberá comprobar que aquello que mide también importa para la dirección.

Revisarlos con el equipo.
Quienes generan los datos necesitan comprender su significado.

Traer una primera medición.
La tercera jornada comenzará analizando resultados reales.

INTROSPECCIÓN PROFUNDA

“LO QUE MIS NÚMEROS ESTÁN INTENTANDO DECIRME”

El participante imaginará que los resultados de su proceso pudieran hablarle. La experiencia pretende transformar el indicador de amenaza o requisito administrativo en fuente de información y aprendizaje.

INTRODUCCIÓN

Construir indicadores es relativamente fácil.

Lo verdaderamente difícil comienza cuando un número nos muestra algo que no queríamos encontrar.

Esta jornada trabaja exactamente ahí.

Queremos formar líderes que no utilicen los indicadores para justificar resultados, sino para comprenderlos y actuar.

QUÉ VAMOS A TRABAJAR

Tendencia versus dato aislado.
Una cifra adquiere otra dimensión cuando observamos su comportamiento en el tiempo.

Desviación.
Aprenderemos a reconocer cuándo existe una diferencia suficientemente relevante para investigar.

Problema, causa y síntoma.
Corregir síntomas produce mejoras temporales; comprender causas permite intervenir mejor.

Preguntar antes de culpar.
El indicador no debería convertirse en arma contra las personas.

Los cinco porqués.
Una técnica sencilla para profundizar progresivamente en las causas.

La reunión de resultados.
Cómo evitar reuniones donde todos presentan cifras y nadie decide nada.

Responsables y fechas.
Una acción sin dueño y sin fecha suele convertirse en una intención.

Cerrar el ciclo.
El líder debe volver a medir para verificar si la intervención produjo realmente un cambio.

EXPERIENCIA

LA MESA DE DECISIONES

Los participantes recibirán resultados reales o simulados y deberán decidir:

qué preguntar, qué investigar, qué intervenir, qué escalar y qué volver a medir.

HERRAMIENTAS

Tablero Gerencial de Proceso.
Reúne pocos indicadores relevantes en una sola visión.

Guion de Reunión de Resultados.
Evita que el encuentro se convierta en lectura pasiva de cifras.

Hoja de Análisis de Desviación.
Ordena dato, problema, hipótesis, causa y acción.

Matriz Problema–Causa–Acción–Responsable–Fecha.
Convierte el análisis en gestión concreta.

Plan de Mejora de 60 días.
Organiza acciones verificables posteriores al taller.

TAREAS

Realizar una reunión real de resultados.
Aplicará el modelo con su equipo.

Elegir una desviación prioritaria.
No intentará resolver diez problemas simultáneamente.

Construir y ejecutar un plan de mejora.
La acción debe tener responsables y fechas.

Presentar evidencia a su jefe.
El directivo deberá poder observar qué cambió entre el diagnóstico y el seguimiento.

INTROSPECCIÓN PROFUNDA

“LA DECISIÓN QUE HE ESTADO POSTERGANDO”

El participante identificará aquello que sus resultados llevan tiempo mostrando y que por temor, comodidad o rutina no ha querido intervenir.

INTRODUCCIÓN

Esta jornada comienza con una pregunta que puede incomodar:

“¿Cuántas cosas podría resolver usted sin necesidad de esperar que alguien más le diga que las resuelva?”

No queremos generar imprudencia.

Queremos desarrollar criterio.

Porque liderazgo no significa hacer lo que quiero.

Significa comprender suficientemente una situación para saber qué puedo decidir, qué debo consultar y qué necesariamente debo escalar.

QUÉ VAMOS A TRABAJAR

Miedo a equivocarse.
Cuando evitar el error se vuelve más importante que producir mejora, aparece la parálisis.

Miedo al jefe.
Analizaremos cómo algunas culturas organizacionales entrenan líderes que esperan autorización incluso para aquello que ya corresponde a su cargo.

Miedo a la crítica.
Proponer significa exponerse. Aprenderemos a diferenciar retroalimentación de amenaza personal.

Iniciativa versus imprudencia.
La iniciativa responsable tiene información, límites y criterio.

Qué puedo decidir.
El líder necesita conocer su verdadero margen de autonomía.

Qué debo consultar.
Consultar no es debilidad cuando la decisión excede alcance, información o riesgo permitido.

Qué debo escalar.
Una situación crítica debe llegar oportunamente al nivel capaz de resolverla.

Proponer con argumentos.
Una idea adquiere fuerza cuando incluye problema, evidencia, beneficio y riesgo.

EXPERIENCIA

EL SEMÁFORO DE LA DECISIÓN

Los participantes trabajarán sobre situaciones reales y deberán clasificarlas:

VERDE — decido.

AMARILLO — consulto.

ROJO — escalo.

La experiencia pretende construir autonomía sin perder responsabilidad institucional.

HERRAMIENTAS

Matriz de Autonomía.
Aclara qué decisiones pertenecen realmente al ámbito del líder.

Mapa de Decisiones.
Permite identificar quién debe decidir cada tipo de situación.

Inventario de Miedos del Líder.
Ayuda a diferenciar riesgos objetivos de temores personales.

Registro de Oportunidades.
Entrena al líder para empezar a observar posibilidades de mejora.

Guía “Proponer sin Confrontar”.
Organiza una propuesta para que pueda ser escuchada con mayor claridad.

TAREAS

Una propuesta real de mejora.
Cada líder deberá llevar una iniciativa concreta a su superior.

Una decisión que estaba delegando innecesariamente.
Identificará un asunto que ya corresponde a su nivel.

Una conversación pendiente.
Deberá abordar una situación que lleva tiempo evitando.

Registro de oportunidades durante siete días.
Anotará problemas y posibilidades que antes pasaban inadvertidos.

INTROSPECCIÓN PROFUNDA

“LA IDEA QUE NUNCA ME ATREVÍ A DECIR”

Mediante una experiencia guiada se trabajará el miedo a exposición, juicio y error, buscando recuperar voz y capacidad de propuesta sin confundir valentía con impulsividad.

INTRODUCCIÓN

Un líder que desarrolla iniciativa pero no logra desarrollarla en su equipo corre el riesgo de convertirse en el nuevo cuello de botella.

Por eso esta segunda jornada da el siguiente paso:

el líder deja de intentar resolverlo todo y comienza a construir un equipo capaz de pensar con él.

QUÉ VAMOS A TRABAJAR

Roles claros.
Las personas necesitan saber dónde termina su responsabilidad y dónde comienza la de otro.

Expectativas claras.
Muchas decepciones comienzan en expectativas que nunca fueron expresadas.

Responsabilidad compartida.
El resultado pertenece al sistema, no solamente al jefe.

Pedir ayuda antes del colapso.
Una cultura sana permite informar dificultades antes de que se conviertan en crisis.

Hablar cuando algo no funciona.
El silencio protege temporalmente a la persona y puede perjudicar profundamente al proceso.

Seguridad psicológica con exigencia.
Poder hablar no significa perder disciplina. Significa hacer visibles riesgos, errores e ideas a tiempo.

Feedback.
Retroalimentar significa entregar información útil para mejorar, no descargar frustración.

Conflicto útil.
Una diferencia bien manejada puede producir una decisión mejor.

Reuniones breves que producen acción.
El propósito no será reunirse más. Será reunirse mejor.

EXPERIENCIA

LA CONTINGENCIA

El grupo enfrentará una simulación en la que aparece un problema inesperado, cambia una prioridad y disminuyen recursos.

La experiencia permitirá observar cómo se distribuyen decisiones, comunicación, presión y responsabilidad.

HERRAMIENTAS

Brief de Inicio.
Reunión breve para alinear prioridades antes de comenzar.

Huddle de Contingencia.
Encuentro corto cuando las condiciones cambian y el plan necesita ajustarse.

Debrief de Aprendizaje.
Conversación posterior para comprender qué funcionó y qué debe mejorar.

Matriz de Roles.
Aclara responsabilidades y reduce duplicidades.

Formato de Feedback Breve.
Facilita conversaciones concretas y oportunas.

Guía de Conversación Difícil.
Ayuda a estructurar situaciones emocionalmente sensibles.

TAREAS

Implementar reuniones breves.
El líder probará la herramienta durante varias semanas.

Delegar una decisión real.
Transferirá responsablemente una decisión que antes concentraba.

Solicitar una propuesta al equipo.
En lugar de llevar siempre la respuesta, llevará una pregunta.

Documentar un aprendizaje.
Después de una contingencia, deberá registrar qué debería hacerse diferente la próxima vez.

INTROSPECCIÓN PROFUNDA

“¿QUÉ SIENTE MI EQUIPO CUANDO TRAE UN PROBLEMA HACIA MÍ?”

El líder podrá observarse desde la perspectiva del colaborador y preguntarse si las personas encuentran apertura, miedo, juicio, indiferencia o posibilidad de solución.

INTRODUCCIÓN

Muchas empresas no tienen escasez de ideas.

Tienen escasez de ejecución.

Esta jornada está diseñada para cerrar esa distancia.

Porque una propuesta que nunca se prueba no transforma nada.

Y una innovación que nunca se mide termina siendo solamente entusiasmo.

QUÉ VAMOS A TRABAJAR

Convertir un problema en proyecto.
Definir correctamente qué queremos cambiar evita comenzar con soluciones equivocadas.

Cambios pequeños antes de discursos grandes.
Un microexperimento permite aprender con menos riesgo.

Probar.
No necesitamos certeza absoluta para comenzar a aprender.

Medir.
Sin una medida no sabemos si el cambio produjo realmente una mejora.

Aprender.
Un resultado diferente al esperado también entrega información.

Ajustar.
La flexibilidad evita enamorarnos de una solución que no funciona.

Involucrar al equipo.
Las personas suelen comprometerse más con aquello que ayudaron a construir.

Manejar resistencia.
No toda resistencia es sabotaje; algunas veces contiene información que aún no hemos comprendido.

Comunicar el porqué.
Las personas necesitan comprender el sentido del cambio.

EXPERIENCIA

EL MICROEXPERIMENTO DE 30 MINUTOS

Los participantes tomarán un problema pequeño y construirán una prueba rápida durante el taller.

La experiencia busca demostrar que mejorar no siempre requiere empezar con un proyecto gigantesco.

HERRAMIENTAS

Canvas de Iniciativa.
Resume problema, cambio, beneficio, riesgo y medida.

Mapa de Resistencias.
Identifica personas, razones y obstáculos que pueden afectar la implementación.

Matriz de Actores.
Permite reconocer quién debe participar, apoyar, aprobar o ser informado.

Microexperimento.
Diseña una prueba limitada antes de escalar una solución.

Plan 30–60 días.
Organiza etapas concretas de implementación.

Tablero de Avance.
Hace visible qué está ocurriendo con cada acción.

Registro de Aprendizajes.
Evita repetir errores y convierte experiencia en conocimiento.

TAREAS

Desarrollar un microproyecto real de mejora.
Será la principal evidencia del proceso.

Definir una medida inicial.
El líder deberá conocer dónde estaba antes de intervenir.

Involucrar al equipo.
El proyecto no podrá construirse exclusivamente desde el escritorio del líder.

Documentar resultado y aprendizaje.
Deberá registrar qué ocurrió, incluso cuando el resultado no haya sido el esperado.

INTROSPECCIÓN PROFUNDA

“LA ORGANIZACIÓN QUE PODRÍA EXISTIR SI YO EMPEZARA”

El participante se proyectará sesenta días hacia adelante e imaginará qué podría haber cambiado si deja de esperar el momento perfecto y comienza responsablemente con aquello que sí está en sus manos.